遇到巨头后，初创公司还有哪些生存法则？
【编者按】本文转载自公众号经纬创投，编译自medium.com，作者是微软Windows前事业部主管Steven Sinofsky，在此编辑转载，供行业人士参考。
初创公司在发展的不同阶段，与巨头的“摩擦”在所难免，这种现象可以说是“初创公司的宿命”。它可能没有“中原逐鹿、巨头集群”那般风云剧变，但对于初创期、成长期的公司而言，也算是不小的考验。
在有些人看来，这种“过招”充满乐趣，也耐人寻味。硅谷的诞生也经历了同样的过程，英特尔、惠普等在今天看来大成的公司，曾几何时也深受Fairchild、IBM和GE的影响。资金导向型的公司在这种时候，选择与巨头合作，背靠庞大的资金/资源支持，他们会更容易做好执行与策略。举个例子，在微软的Windows系统真正深入市场之前，他们的策略也是与IBM建立合作。
与巨头合作，“不要过分乐观也不要过分悲观”是一种心理和战术上更好的策略。当传统的认知说机会所剩无几之时，反而是创新的最佳时机。今天来看，许多有所成就的创业公司，也往往是从红海中杀出的。为什么当大公司所向披靡之时，对小公司而言也是最大去创新的机会？在今天的这篇文章中，作者将以谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe为例，为我们做如下解析。以下，Enjoy：
1、越大=越好？
竞争策略的转变取决于人们对巨头公司实力的认知。
举个例子，在微软的Windows系统真正深入市场之前，他们的策略是与IBM建立合作。但随着90年代，微软逐步成长，很快新的理论就颠覆了之前的格局，顺应了互联网发展趋势的微软成为新时代的霸主。
正如今天的发展趋势，传统智慧将经济利好与产品创新结合之后结成的种子，在为下一代的浪潮播种。
科技解体理论告诉我们，解体只是时间问题。虽然有一些解体看似是在“一夜之间”发生，但真正实践所需的时间比我们想象中长。变化总是以先慢后快的方式发生，关键在于——一家科技公司在经过大跃进或风光不再之时，它还能有多大的盈利能力。
正是这种盈利长尾，造就了不可抵挡的巨头。我们正处于传统智慧的趋同阶段，即初创公司存在泡沫，而证券市场则从一些基本面来评估公司的价值。
尽管科技巨头们创造了可观的利润，但这些几乎都来自很早前就开发的产品。事实上，正是传统智慧+前瞻性的产品创新，为下一波创新的爆发埋下了种子。
谷歌是在AOL和雅虎“独占鳌头”之时创立，Facebook是在第一波互联网泡沫破灭之时出现，苹果的涅槃也正是这个时期。在PC生态系统里，Windows Vista让微软走入低谷，Firefox称霸一方，彼时谷歌Chrome才刚刚出现。在基础设施领域，AWS和VMWare在互联网泡沫之后埋下了种子。
回溯历史，我们发现——新技术和新公司的创新就发生在巨头的眼皮底下，这也正是公开市场认为成长峰值的阶段。
事实上，惠普正是依据这一洞察开始崛起，早在1965年，惠普就在一封公开信中写道：
在电子行业，big doesn’t mean best，小公司也可以对科技作出贡献，当它们意识到这一点，就会成为劲敌。
2、巨头在意什么？
为什么当大公司所向披靡之时，对小公司而言也是最大去创新的机会？
这似乎有悖于直觉，毕竟大多数人的注意力已经从初创公司转向巨头。
机会之所以存在，是因为巨头在这个时候专注于守住成功。为了规避在现阶段或者说未来可能存在的各种风险，大公司的领导层会下意识降低承担风险的能力，到头来才发现，耗费资源来维护战场的举措实则是徒劳。
PMF（产品与市场的契合度）更容易引发这种聚焦成功的效应。PMF是精益创业中最重要的概念之一，即“在一个好的市场里，能够用一个产品去满足这个市场”。
在硅谷，很多人视PMF为创业公司唯一重要的东西，但这种想法也容易将创新扼杀在摇篮里。
我个人来看，最极端的例子要数Windows。在1996-2006这十年间，发生了很多大事件：
大量的国际诉讼、互联网和浏览器的兴起、病毒和木马横行、第一波互联网泡沫破灭、全球性经济问题等等。还有，在Windows XP SP2之前推出的四个糟糕的版本以及5年之后推出的Windows Vista，都没有得到用户的认可。
然而，在那段时间，Windows业务持续增长，股价上涨了8倍，这无疑印证了PMF的观点是多么正确。
那么，高层都在讨论什么？对于他们来说，什么才是重点？结果是，不管产品种类如何，行业赛道如何，在PMF中经营一家公司，主要在于以下四个方面：
变现端点（Quantity）。对公司而言，只在乎PMF，那么唯一重要的事情就是业务的变现端点。变现端点是指金钱的来源。从企业角度，它可能是座椅、设备或公司logo。从消费者角度，它可能是消费者能够感知到的广告单元指标。无论一家公司如何强调愿景，归根结底最重要的是究竟有多少地方可变现。
优化定价（Price）。下一个指标就是他们能够从每个变现端点拿到多少钱。规模销售策略，将重心放在已有客户中寻求额外收入，而不是去寻找新的客户，这种策略在管理、分配和平衡销售资源时都大有裨益。重要的是为客户提供更多价值，并在竞争中保持定价或当市场成熟时提高定价。
加强捆绑（Bundle）。初创公司往往产品单一，但一旦成长到PMF阶段，产品品类就会剧增。成熟的PMF，以“交付价值”为目标。这个时候，捆绑就是最好的销售策略，产品团队只需维护一个产品套件，所有的营销活动都是为了推动对单一产品的需求，接下来若要持续增长，就把精力放在如何扩展产品套件上。关于捆绑套件有一点是很容易被忽略的，那就是长尾理论中提到的产品使用衰退问题。这就给定价带来了很大压力，而对于已经被客户掌握服务的SaaS来说，情况会更糟糕。
运营效率（Margin）。运营效率将成为焦点。大多数时候，任何节省下来的资源都会被用在主线产品和利润流上。事实上，即使内部出现了强大的创新力量，要让团队一致努力使这种想法取得成功的可能性也是极其有限。
在这个“框架”中，创新是什么？
首先也是最重要的一点，创新已经融入到上述的每一个点当中。
大公司总是很关注创新的数量，并借捆绑套件作为强有力的证据，但快速浏览公司网站后你会发现，他们公司的重点是什么，以及那些大规模的捆绑和费用是多少。无论如何，创新都是以已有的业务为基础，是一种增量型的变化，或者就是“一个功能特性”。创新是渐进的，这就是为什么每个初创公司在大公司看来都只是他们的一个功能特性而已。
在微软捆绑套件的鼎盛时代，公司以每台PC对应的美元作为衡量指标，这就是最基本的变现端点和定价。定价来自Windows OEM和Office或企业订阅，通过分析许多报告我们发现，微软更关注单个服务器（如SQL Server、Exchange、打印机等）的销售利润，于此同时它们与企业订阅也有直接的关系。
所以，如果你要为一个大客户深入客户关系管理，首先要知道他们有多少台PC。也可以这样认为，一家公司的总体盈利能力是由每项捆绑套件的Q*P*M（Quantity*Price*Margin）组成的，而大多数公司只有一个最主要的捆绑套件。
3、当今的企业变现端点
如今的初创公司需要去面对大量已经达到各种PMF程度的大公司，这就是为什么公开市场对大公司估值如此之高的原因。
市场很清楚，在可预知的未来，这些公司很难做出一些事情来打破利润的流动。
为了进一步讨论我从创始人那里听到的每一家大公司正在发生的事情，我觉得有必要了解一下PMF的现状，以及谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe的重点业务。
大公司容易遭到质疑，这似乎是一种“潜规则”——在技术上，从一个平台向另一个平台过渡成功的案例寥寥无几，考虑到IBM还未将其作为核心平台从大型机上剥离出来，Windows和因特尔仍然坚定不移地关注桌面计算架构。
这一模式下最令人兴奋的例外是完美的收购。YouTube被收购之后变成了谷歌的一个新的变现端点，Instagram和WhatsApp则是Facebook的变现端点。这些产品都为收购它们的公司带来了利润。执行良好的并购仍然是创造新的变现端点的最大可能。事实上，总是有这样的情况出现——新技术和新产品会有机地发展成现有的捆绑套件，因为它们通常与现有业务相邻。挑战在于执行并购，并购本身就极具挑战性。
有了这些前提，我们就可以分析一下谷歌、苹果、